Acquisities en samenwerking te veel een ondoordachte ad hoc gebeurtenis ?

Acquisities en samenwerking te veel een ondoordachte ad hoc gebeurtenis ? (Is er wel voldoende oog voor het belang van de menselijke factor?)

Verwachtingen t.a.v. overnames, fusies en samenwerkingen met derden

Om bij het begin te beginnen, wat zijn de verwachtingen van de respondenten voor hun ‘eigen bedrijf’ ten aanzien van eventuele overnames, fusies en samenwerkingen met derden? Hoe relevant zijn de gesteld vragen eigenlijk voor hun? Zeer relevant blijkt. Bij een keuze uit een afname, gelijkblijvende situatie of toename verwacht 80% van de non-profitsector een toename van de samenwerking met derden. Voor de profitsector en de directie staat dit ook bovenaan maar met een minder hoog percentage. De laatste twee ruimen namelijk ook een groot deel in voor een verwachte toename van overnames. Een kwart van de respondenten verwacht een toename van fusies. Kortom er zijn maar weinig organisaties die niet op één of andere manier groei of continuïteit in de vorm van acquisitie, fusie en/of samenwerking op hun agenda hebben staan.

Overwegingen om proces aan te gaan

De vervolgvraag is welk overwegingen daaraan ten grondslag liggen. Welke waarde wordt er gecreëerd of behouden dat de organisatie en de commissaris dit proces wil aangaan? In de wenselijke situatie, voor een toekomstige fusie, samenwerking over overname, zou dat voor de commissaris van een beursgenoteerd bedrijf verbreding van de product/dienstportfolio zijn. Binnenhalen van technologie is daar een goede tweede. Op deze twee overwegingen zijn de scores van de ambitie het hoogst. Het beursgenoteerd bedrijf is hier maatgevend omdat bij andere onderscheiden benchmarks, zoals bijvoorbeeld MKB, familiebedrijf, zorg en woningcorporatie de instemming in bijna alle gevallen (nog) lager ligt. Waarom in het algemeen de mate van instemming met de overwegingen voor samenwerking zo laag is? En of de ambitieniveaus van de bedrijven/organisaties die internationaal opereren, wel hoog genoeg zijn? We weten het niet.

Maar voorgaande constatering over de lage instemming kan een indicatie zijn dat samenwerking, acquisities en fusies bij veel organisaties onvoldoende van tevoren zijn overdacht binnen de rvc en/of primair op het bordje liggen van de rvb. En een indicatie dat overnames en samenwerkings-verbanden binnen de strategie misschien iets te veel een ad hoc karakter hebben qua aandacht van de rvc. Daarmee is de kans aanwezig dat er onbewust onvoldoende (vooraf) nagedacht over het doen van een acquisitie of over het aangaan van een samenwerkingsverband. Het gevolg hiervan kan dan ook weer zijn dat het searchproces naar mogelijke partijen/kandidaten ook niet gestructureerd wordt opgepakt. Vooral bij kleinere organisaties lijkt ons dit een zeer serieus gevaar. Het betekent vermoedelijk ook dat er te weinig is nagedacht over het ‘verwerken’ van een acquisitie/ samenwerkingsverband. En misschien dat die mede één van de verklaringen is, waarom zoveel fusies/samenwerkingsverbanden andere resultaten opleveren dan gehoopt. Door de factor menselijk kapitaal als motief voor een samenwerking hoger en misschien wel bovenaan de agenda te zetten, wordt in ieder geval aandacht geschonken aan de implementatiefase. Het zijn immers de mensen die het moeten doen.

Aanpak bij een fusie, overname of samenwerking met derden

De vragen over een aanpak van een aangegane (majeure) fusie, overname of samenwerking hebben we in drie fases geknipt:

1. het traject voorafgaand aan eventuele vormen van samenwerking;

2. het sluiten van de samenwerkingsovereenkomst; en

3. de integratie na het sluiten van de overeenkomst.

Bij deze fasen is een wisselend aantal vragen gesteld met daarbij aandacht voor het hebben van expliciete doelstellingen, draaiboeken, teams en de samenstelling daarvan, inzet van rvb en rvc, betrokkenheid van OR en inzet van externe deskundigen.

Voortraject fase

In de voortraject fase is er een brede consensus onder de verschillende benchmarks dat te bereiken doelstellingen vooraf zijn bepaald en dat er besloten is over de inzet en de samenstelling van een acquisitieteam. Verbeterwensen betreffen vooral het hebben van een draaiboek voor de integratie. Andere bij veel benchmarks genoemde verbeterwensen zijn het hebben van een draaiboek voor het sluiten van een overeenkomst, het hebben bepaald of de rvc een eigen team inzet, de soort en frequentie van de rapportage aan de rvc en de soort en frequentie van de rapportage aan de rvb. Vooral de non-profitsector heeft een hoog veranderpercentage (81 %).

In het bredere commissarissen benchmarkonderzoek is door de jaren heen door de commissarissen veelvuldig aangegeven dat ze verbetering willen ten aanzien van hun rol bij de doelstelling en strategie van de organisatie. De verbeterwens voor een draaiboek voor de integratie versterkt het ad-hocgevoel bij rvc’s: zijn te bereiken doelstellingen voor samenwerking en hoe dat te doen echt wel goed besproken? En welke relevante ervaring is er in directie/rvb en rvc met het sluiten van majeure samenwerkingen?

Transactie fase

In de transactiefase is er ook sprake van een zekere overeenstemming, zij het dat de mate van instemming varieert tussen de verschillende benchmarks. Betrokkenheid van de hele rvc is wenselijk evenals de inzet van een acquisitieteam en van externe adviseurs. Het percentage veranderwensen is hier relatief beperkt. Ook bij dit onderdeel zijn er bij de bedrijfsprofielen meer veranderwensen dan bij de persoonsgebonden profielen.

Integratie fase

Voor de integratiefase is de hoogste mate van instemming in de wenselijke situatie weggelegd voor de inzet van een integratieteam en volgen van de voortgang van het proces door de rvb en door de gehele rvc. Ook de inzet van externe adviseurs is in beeld. De non-profitsector heeft hier weer een zeer hoog veranderpercentage met 78 %. De profitsector met 37% blijft hier ruimschoots bij achter. De benchmarks met de meeste veranderwensen zijn het familiebedrijf, de woningcorporatie en zorgsector. De meeste veranderwensen betreffen de betrokkenheid van de (c)or. De ambitie en wenselijkheid van het betrokken van de (c)or ligt bij de commissarissen op de rand van oneens/eens, maar bij de directie is dit een duidelijk eens. Waarom is betrokkenheid van (c)or alleen zo hoog bij directie/rvb? Wordt de menselijke factor wel goed meegenomen? Zou het kunnen zijn dat de directie meer dan de commissarissen oog heeft gekregen voor één van de belangrijke en misschien belangrijkste ‘succesvariabelen’ van een samenwerking? En dan denken wij dat een integratie alleen maar succesvol kan zijn als je het ‘menselijk kapitaal’ meekrijgt. Dat moet het doen. Dit lijkt eens te meer een signaal te zijn dat in grote lijnen en uitzonderingen daargelaten de rvc de menselijke factor in de ruimste zin des woords onvoldoende op het netvlies heeft staan.

Het valt ons op dat in de transactiefase de inzet van externe adviseurs, zowel in de huidige als wenselijke situatie op meer instemming kan rekenen dan in de integratiefase. In de transactiefase is 57 % van de respondenten het duidelijk eens met inzet van externen tegen maar 15 % in de integratiefase. Een bekende verklaring is dat bij de transactie het gebruikelijk is externen in te zetten. En je kunt je er voor verzekeren. Blijkbaar bevalt dat ondanks het prijskaartje. Maar bij de integratiefase is het gebruikelijk het zelf te doen? Het kan er nog wel bij. Waarom wordt niet net zo professioneel gehandeld aan de ‘voorkant’  als aan de ‘achterkant’?